Di quali informazioni ha bisogno un donatore per capire il lavoro di un’organizzazione che sostiene?

Più dati e più controlli aiutano sempre a comprendere meglio? Quanto costa, a entrambe le parti, produrre e verificare tutte queste informazioni? Sono domande centrali nel settore filantropico e, in particolare, nell’approccio della trust-based philanthropy, perché mettono in discussione un’associazione intuitiva ma non sempre corretta: che a un maggiore controllo corrisponda necessariamente una maggiore comprensione.

Prima di entrare nel merito, è utile chiarire di cosa stiamo parlando. La trust-based philanthropy non è semplicemente un modo di fare filantropia in cui esiste un elemento di fiducia tra chi dona e chi riceve risorse. È uno specifico approccio alla pratica filantropica, sviluppato negli ultimi dieci anni nel dibattito internazionale e sistematizzato dal Trust-Based Philanthropy Project. Alla base c’è il riconoscimento delle asimmetrie di potere che attraversano il sistema filantropico e, in particolare, la relazione tra enti finanziatori e organizzazioni. Le due parti hanno ruoli, responsabilità e competenze diverse: l’ente finanziatore si concentra nella gestione e nell’allocazione delle risorse, l’organizzazione nella conoscenza del contesto e nella capacità di agire al suo interno. Riconoscere e rispettare queste differenze aiuta entrambe le parti a lavorare meglio verso una missione sociale condivisa e a rispondere in modo più efficace ai bisogni delle comunità coinvolte. La trust-based philanthropy prova a lavorare su queste asimmetrie, promuovendo relazioni più trasparenti e fondate sulla responsabilità reciproca.

È proprio qui che fiducia e controllo si incontrano. In questo articolo usiamo il termine “controllo” in senso ampio, per indicare l’insieme di verifiche, richieste di informazioni, regole di rendicontazione e attività di monitoraggio attraverso cui un ente finanziatore segue l’uso delle risorse e il lavoro finanziato. Dare fiducia alle organizzazioni non significa rinunciare a verificare come vengano utilizzate le risorse o capire che cosa stia accadendo. Significa chiedersi quali forme di controllo producano conoscenza utile e quali, invece, rischino di aggiungere soprattutto procedure e lavoro amministrativo.

Avevamo già affrontato in parte questo tema nel nostro articolo sulla fiducia consapevole. Qui vogliamo guardare più da vicino uno specifico passaggio: come esercitare responsabilità e forme di verifica per comprendere meglio ciò che accade, senza trasformare il controllo in un fine in sé.

 

Fiducia non significa assenza di controllo

La fiducia può essere pensata come una risorsa invisibile nella relazione tra un ente donatore e un’organizzazione. Non sostituisce la responsabilità o la verifica, ma può rendere il controllo più proporzionato e più utile. Quando chi finanzia conosce bene un’organizzazione, ne comprende il lavoro e ne riconosce le competenze, non ha bisogno di ottenere costanti conferme attraverso procedure e richieste eccessivamente dettagliate.

Questo non significa che gli strumenti di controllo più standardizzati siano poco utili. Al contrario, sono spesso una scelta corretta nelle procedure di monitoraggio perché permettono di raccogliere le stesse informazioni da fonti diverse e di seguire l’evoluzione dei dati nel tempo. Proprio perché sono pensati per funzionare in molti contesti, non sempre riescono da soli a restituire tutte le specificità di un’organizzazione, del territorio in cui lavora o del problema che sta cercando di affrontare.

Per questo, accanto a dati numerici e informazioni raccolte in modo standardizzato, può essere utile scegliere strumenti diversi a seconda di ciò che si vuole comprendere. Per un ente finanziatore può essere importante sapere come sono state utilizzate le risorse e quante persone sono state raggiunte da un intervento. In altri momenti, però, può essere altrettanto importante capire perché un’organizzazione abbia selezionato una certa strategia, quali imprevisti abbia incontrato nell’implementazione o che cosa abbia imparato lungo il percorso. Alcune di queste informazioni si raccolgono bene attraverso un indicatore numerico o un report, altre emergono più facilmente all’interno di una relazione di fiducia costruita nel tempo, attraverso ascolto e confronto.

Curare questa relazione richiede tempo, attenzione e disponibilità da entrambe le parti. Per l’ente finanziatore significa ascoltare e riconoscere la competenza dell’organizzazione sul contesto in cui opera; per l’organizzazione significa poter entrare in un confronto aperto, condividendo non solo i risultati raggiunti, ma anche difficoltà, cambi di rotta e nuove opportunità. La fiducia si costruisce proprio in questa reciprocità: ciascuna parte deve poter contare sull’altra e sentirsi libera di portare nella relazione anche ciò che è più complesso, senza limitarsi a restituire ciò che pensa che l’altro si aspetti. In questo modo entrambe diventano soggetti attivi della relazione e la conoscenza reciproca può rendere più mirate e leggere alcune forme di controllo standardizzato.

In questo senso, la trust-based philanthropy non propone di controllare meno per principio. Propone di non ricorrere a forme di controllo superflue, che non aiutano a comprendere la situazione, a fronte di un tipo diverso di conoscenza: quella che può nascere da una relazione di fiducia costruita e nutrita nel tempo. Anche la cura della relazione, come il controllo standardizzato e pervasivo, richiede tempo ed energia, ma produce qualcosa di diverso: non solo conferme su ciò che è stato fatto, ma una comprensione più ricca del contesto, delle scelte e dei cambiamenti che attraversano il lavoro di un’organizzazione.

 

Il controllo non porta necessariamente comprensione

Avere più informazioni non significa automaticamente capire meglio una situazione. Comprendere significa anche saper dare il giusto significato ai dati, collocarli nel contesto in cui sono stati prodotti e leggere come cambiano nel tempo. Questo è particolarmente importante per gli enti sociali e filantropici che lavorano per sanare le vulnerabilità di territori e comunità, e dunque devono innanzitutto interpretare correttamente il contesto e le relazioni che lo attraversano.

Un ente finanziatore può ricevere dati molto precisi su ciò che è stato realizzato: quante persone hanno partecipato a un’attività, quante ore sono state erogate o come sono state utilizzate le risorse. Sono informazioni importanti, spesso indispensabili, ma per capire che cosa quei numeri raccontino davvero bisogna conoscere il contesto. Lo stesso dato può essere positivo in una situazione e indicare una criticità in un’altra, può essere significativo in un dato momento e assumere un valore diverso pochi mesi dopo, se le condizioni cambiano. Per questo, l’interpretazione non può essere affidata soltanto a una lettura fredda dei dati. Le organizzazioni che lavorano direttamente su un territorio o su un determinato problema hanno una conoscenza che nasce dall’esperienza e dalle relazioni costruite nel tempo. Un ente finanziatore può leggere un report, ma difficilmente può comprenderne fino in fondo il significato senza dare fiducia e ascolto a chi quel contesto lo conosce da vicino.

In fondo, una prima forma di fiducia esiste già nel momento stesso in cui si decide di finanziare un’organizzazione. Quella scelta implica il riconoscimento, almeno in una certa misura, della sua competenza e capacità di agire. La trust-based philanthropy invita a portare questa fiducia anche nella fase successiva: non soltanto affidare risorse, ma riconoscere valore alla lettura che l’organizzazione dà della realtà in cui opera e alla sua capacità di spiegare perché qualcosa stia funzionando o perché sia necessario cambiare strada.

Un esempio può aiutare a rendere il discorso più concreto: immaginiamo un intervento di riforestazione in un’area disboscata abitata da comunità indigene. Il fatto che siano stati piantati diecimila alberi è un dato chiaro, ma non ci dice se l’intervento stia davvero producendo il risultato di tutela sperato. Se, per esempio, il terreno fosse inadatto alla sopravvivenza delle piante perché contaminato dagli scarichi di compagnie interessate a mantenere la zona priva di abitanti e vegetazione, potrebbe essere più efficace documentare scientificamente gli effetti dell’inquinamento e affiancare le comunità in attività di advocacy presso le autorità locali, anziché continuare a piantare alberi destinati a morire. In questo caso, limitarsi a misurare il numero di alberi piantati restituirebbe un quadro apparentemente positivo, senza aiutare a riconoscere né il problema reale né le azioni più efficaci per affrontarlo.

È qui che il dialogo diventa essenziale. L’organizzazione che conosce il territorio può spiegare, per esempio, che un intervento di riforestazione non può essere efficace finché non vengono affrontate le cause che compromettono la sopravvivenza delle piante, e può proporre strategie più adatte, frutto della propria esperienza. Questa lettura non smentisce il dato raccolto: gli dà significato, aiutando anche l’ente finanziatore a capire meglio se le risorse stiano contribuendo ai risultati attesi e a orientare le proprie decisioni sulla base delle competenze dell’organizzazione sul campo.

Senza una relazione sufficientemente aperta, invece, esiste il rischio che entrambe le parti continuino a guardare indicatori formalmente corretti senza accorgersi che qualcosa di importante sta cambiando fuori dal perimetro di ciò che viene misurato. Per questo la fiducia non è un elemento accessorio alla conoscenza, ma crea le condizioni perché difficoltà e cambiamenti di rotta possano entrare nella conversazione anziché rimanere invisibili.

È anche in questo senso che il framework sviluppato dal Trust-Based Philanthropy Project insieme al Center for Evaluation Innovation propone di considerare la valutazione non soltanto come uno strumento di accountability, ma anche di apprendimento e di supporto alle decisioni. I dati rimangono fondamentali, ma acquistano molto più valore quando possono essere letti insieme alle persone che conoscono il contesto e messi in relazione con ciò che sta cambiando.

 

Ogni controllo ha un costo

Quando un ente finanziatore chiede informazioni a un’organizzazione, produrre quelle informazioni genera un costo. Il costo grava anche sull’ente che le riceve: una volta prodotte, le informazioni devono essere recepite e valutate. Il costo del controllo riguarda quindi entrambe le parti, anche se può pesare in modo particolare sulle organizzazioni, che spesso devono adattarsi a procedure e formati diversi per ciascun finanziatore.

Questo lavoro non è necessariamente superfluo: un finanziamento complesso può richiedere controlli approfonditi, ed è sensato che sia così. La questione è capire quanto lavoro dedicare al controllo rispetto al valore che quel controllo genera. Il tempo impiegato da un’organizzazione per rispondere alle richieste del finanziatore è infatti tempo che non può dedicare al raggiungimento della propria missione sociale.

È bene ricordare che finanziatore e organizzazione hanno proprio quella missione come obiettivo comune. Immaginiamo, per esempio, un’organizzazione che lavora per contrastare la dispersione scolastica. In questo caso, l’interesse del finanziatore e dell’organizzazione è che sempre più ragazzi e ragazze riescano a proseguire il proprio percorso educativo. Verificare che certe norme amministrative siano state rispettate dall’organizzazione può essere necessario, ma la conformità a quelle norme rimane uno strumento, e non il risultato che il finanziamento vuole produrre.

Un dato aiuta a rendere concreta la questione. Il report Partnering for Progress, pubblicato nel 2025 dal Center for Effective Philanthropy, raccoglie le risposte di 5.104 organizzazioni sostenute da 26 enti filantropici con sede in Europa. Per ciascun finanziamento, le organizzazioni dichiarano di dedicare una mediana di 55 ore ai processi richiesti dal finanziatore, dalla proposta iniziale alla valutazione finale. Queste non sono, di per sé, troppe: se permettono di accedere a risorse importanti e di accompagnare utilmente il lavoro finanziato, possono essere un investimento di tempo pienamente giustificato. Il dato diventa però più significativo se guardiamo al modo in cui molte organizzazioni cercano e gestiscono i finanziamenti. Spesso infatti si trovano a soddisfare richieste simili formulate da enti diversi, che seguono dunque regole differenti, il che le costringe ad adattare ogni volta le informazioni ai formati e ai tempi necessari. In questo contesto, si capisce che le 55 ore necessarie a soddisfare le richieste di ogni singolo finanziatore diventano molto rilevanti. Inoltre, anche per gli enti finanziatori queste procedure hanno un costo: leggere e valutare la documentazione di decine, o addirittura di centinaia di organizzazioni richiede tempo, soprattutto in processi di selezione come i bandi.